כיזמים וכמעסיקים, יש לכם את סט הכישורים והיכולות המקצועיים הדרושים לתחום שלכם. אבל מה עם ניהול עובדים? מה עם יצירת מוטיבציה אצל עובדים? האם יש שיטת ניהול עובדים נכונה שתקל על מנהלים בעבודתם?
ככל שהעסק שלך גדל, ככל שתגייסו יותר עובדים, הנהגת עובדים הופכת להיות מורכבת יותר וחשוב לשים לב לדינמיקה ולרווחה של צוות העובדים שלכם.
הנושא הזה יהפוך ליותר ויותר מהותי בשאלה- איך לנהל חברה בכלל ועובדים בפרט?
מהו ניהול אנשים?
בעולם הייעוץ העסקי שאלה זאת עולה פעמים רבות. כשאנו נותנים ייעוץ עסקי למנכ"לים של ארגונים ולעסקים עם עשרות עובדים זאת הסוגיה הכי בוערת.
ניהול עובדים מתייחס לפיקוח על הפיתוח, המוטיבציה, החששות והמטרה של העובדים. ניהול עובדים שואף לקדם את רווחתם והצלחתם של העובדים. במקומות עבודה גדולים ומסודרים, מחלקת משאבי אנוש תתמוך לעתים קרובות בעובדים במונחים של פיתוח מקצועי ותגמול, אך הדבר אינו מספיק. יש צורך במיומנויות רבות. כישורים אלה נחוצים לכל מנהל או מעסיק והם עשויים לבוא לידי ביטוי באופן שבו אתם בונים קשרים בינאישיים, מתקשרים ציפיות ומספקים משוב לעובדים.
מדוע ניהול עובדים חשוב?
רוב בעלי העסקים מתמקדים ביעדי הצמיחה וההצלחה של העסק שלהם, אך חשוב לזכור שכל עובד עוזר לעסק להגיע לשם. לכל אחד מהעובדים יש צרכים ופוטנציאל ייחודיים ותמיכה תגדיל עוד יותר את התרומה שלהם לעסק. מחקרים מראים כי עובדים מאושרים יותר הם פרודוקטיביים עד 20% יותר מאשר עובדים אומללים ואושר העובדים נובע מתחושת הערכה ומעורבות במקום העבודה.
ניהול עובדים בצורה מעולה:
· יחבר בין מטרות העסק והעובדים.
· ישפר את הפרודוקטיביות של העובדים.
· יפתח עובדים מיומנים ביותר.
· יעלה את נאמנות העובדים.
· יפחית את הלחץ במקום העבודה וישפר את רווחת העובדים.
· יעלה את המוטיבציה והמורל של העובדים.
טיפים לניהול והנהגת עובדים
1. לבנות אמון וחיבור באמצעות הקשבה
כאשר לעובדים יש חששות, בעיות או רעיונות, רק להאזין להם זה לא מספיק. בנוסף לאינטראקציה עם העובד שלכם, כלומר לעובדה שאתם רושמים הערות ונותנים להם הזדמנות בשפע לדבר, אתם צריכים לגשת לשיחות עם חשיבה פתוחה ומוכנים בלב פתוח לשינויים. זה עוזר לבנות קשרים משמעותיים יותר וכתוצאה מכך אמון חזק יותר.
גישה לשיחות בפתיחות דורשת אינטליגנציה רגשית. המשמעות שלה היא שגם אם אתם משכילים יותר או בקיאים יותר בנושא מסוים, עליכם להקשיב לעובדים כאילו אתם שומעים על כך בפעם הראשונה. אל תעשו הנחות ואל תקפצו למסקנות. תנו לעובדים שלכם מרחב להשמיע את הרעיונות והחששות שלהם. על ידי הקשבה, אתם מאמתים את התובנות שלהם ובונים תחושה של אמון הדדי. גם אם העובדים לא תמיד יוזמים או ימשיכו לדון בנושא השיחה שהעלו, נסו לצפות ולהבין מתי הם זקוקים לתמיכה נוספת. אמון זה מסייע לעובדים לקחת בעלות רבה יותר על האחריות שלהם ולבצע את עבודתם בביטחון רב יותר.
2. לתקשר בבהירות את הציפיות
לעובדים יעילים יש מושג ברור מהן המשימות והאחריות שלהם. עם זאת, תקשורת לקויה ולא בהירה וחוסר בתיאום ציפיות עלול ליצור מצב של עובדים מבולבלים ותקלות באופן העבודה השוטף. כמנהלים או כמעסיקים, תפקידכם להגדיר ולתקשר ציפיות מוקדם ככל האפשר, עוד בשלב ראיונות העבודה.
ספקו לעובדים מהן הציפיות והאחריות, מהם סדרי העדיפויות, מהם ההנחיות המדויקות והגבולות שלהם.
ודאו שהעובדים מודעים ליעדים שלהם ולאבני הדרך בדרכם אל המטרה.
מכיוון שלעובדים יש בהכרח שאלות וחששות, ספקו להם תמיכה ותשובות ככל האפשר. כאשר אתם מעבירים את החשיבות של המשימות או היעדים לעובדים, הם יכולים להבין טוב יותר את תפקידם בתפעול היומיומי של הארגון. זה חשוב במיוחד בימים בהם עובדים רבים עובדים במודל של עבודה מהבית בימים מסוימים בשבוע ובתקופות בהן הפיקוח שלנו על הפעילות שלהם קטן יותר.
תקשורת ברורה ובהירה בצורה מתמשכת מאפשרת לעובדים לבצע את תפקידם ביעילות רבה יותר ועשויה לסייע בשימור העובדים. גם אם הכל נראה בסדר גמור, חשוב לבדוק עם העובדים על בסיס קבוע האם היעדים להם ומטרות הארגון ברורים להם.
3. להבחין בבעיות אישיות וארגוניות
בעיות במקום העבודה בתוך העסק יכולות בדרך כלל להיות מסווגות כארגוניות, או אישיות. בעיות ארגוניות משפיעות על כל העובדים ויכולות להופיע ככל אחת מהאפשרויות הבאות:
· תרבות לקויה במקום העבודה המובילה לדינמיקה שלילית או עוינת של הצוות.
· היעדר פיתוח והכשרה של העובדים.
· בעיות בתהליכי העבודה.
· עומסי עבודה שאינם מנוהלים כראוי.
בעיות אישיות קשורות יותר לצרכים של עובדים בודדים. יכול להיות שהם נאבקים בעומסי עבודה גדולים לטעמם או מרגישים לא מרוצים מהתפתחות הקריירה שלהם. שימו לב לשורש הבעיה של העובד כדי לקבוע במדויק אם מדובר בבעיה אישית או ארגונית. אם אין בעיות ארגוניות רלוונטיות, סביר להניח שהבעיה היא אישית. לדוגמה, אם לעובד יש מערכת יחסים גרועה עם עמית לעבודה, בדקו אם התרבות או הדינמיקה במקום העבודה היא גורם תורם למצב. אם לא מדובר בכך, אז הבעיה היא אישית. על ידי הבחנה בין בעיות אישיות וארגוניות, ניתן למצוא פתרון בצורה מדויקת יותר. בעוד שבעיות ארגוניות עשויות לדרוש פתרונות מורכבים יותר ואפילו ארגון מחדש, בעיות אישיות ניתן לפתור באמצעות הנהגת אנשים.
4. להזדהות ולהבין את העובדים
לכל עובד יש מטרה או מוטיבציה ייחודית שמשכה אותו לתפקידו הנוכחי. הכוונה היא לאופן שבו אדם מוצא קשר ושואב סיפוק מתפקידו. עובדים שמוצאים מטרה בתפקידיהם מרוצים יותר ומתואמים טוב יותר עם מטרות העסק. עובדה זאת מדגישה עד כמה לשים לב היטב לאופי ולמנהגים הייחודיים עבור כל עובד.
כדי לזהות את ההרגלים האלה, הביטו בעובדים ונסו לזהות באילו היבטים של תפקידם העובדים מצליחים יותר או מאושרים יותר. עובדים בתפקידים דומים עשויים להיות בעלי יכולות שונות. לדוגמה, בחברת תוכנה שאנו במכון הישראלי לניהול מעשי מלווים, איש מכירות אחד מצוין עם לקוחות חדשים בעוד שאחר טוב יותר בשימור הלקוחות הנוכחיים. אתם יכולים לעודד אותם על ידי מתן עבודה מותאמת לכל אחד מהם במקום הנכון עבורו. נסו להבין מדוע עובד עשוי להיות פחות מוצלח או מאושר בתפקיד זה או אחר. ייתכן שיש להתאים להם תפקיד כך שיכלול פחות מתחומי אחריות, או לחלופין לבחור לאחר תפקיד שבו יהיה אחראי וכך יהיה מחובר יותר למשימות שלו.
5. תרגלו מתן משוב משמעותי וחגיגת ניצחונות
פיתוח עובדים אינו עוסק רק בזיהוי ובביקורת תחומים בהם הם חלשים. אלא גם מתן חיזוקים חיוביים או שבחים על הצלחותיהם או תרומתם. יותר מדי ביקורת גורמת לדמורליזציה של העובדים, בעוד שיותר מדי שבחים הופכים לחסרי משמעות. אסטרטגיית המשוב הטובה ביותר היא כזו הכוללת את האיזון הנכון בין שבחים לביקורת. מחקרים מצביעים על כך שחיזוק חיובי יכול לעזור לעובדים בעלי ביצועים טובים להשתפר עוד יותר, בעוד שהעברת משוב שלילי הינה שימושית כאשר העובדים סובלים מביצועי לא טובים בצורה משמעותית.
חשוב להבין מתי ואיך לתת שבחים. אם מאמץ של עובד מוביל להצלחה, או לתרומה ראויה לשבח, הכירו בכך מיד. הכרה או שבחים עשויים לכלול בונוסים, שבחים בעל פה או שבחים פומביים. עובדים המקבלים הכרה על הישגיהם הופכים לעובדים בטוחים יותר וחדורי מוטיבציה בעבודתם, מה שמוביל שיפור באיכות עבודתם.
כמו כן, אם עליכם להעביר ביקורת, הביקורת צריכה להימסר בזמן שהנושא עדיין רלוונטי. במקום פשוט להצביע על מה שהעובד עשה בצורה לא נכונה, עליכם לזהות את הבעיה הבסיסית וכיצד העובד שלכם יכול לתקן אותה. אם יש בעיה בסיסית באופן הפעולה של העובד ייתכן שיש צורך בהכשרה נוספת. יישום צורה זו של משוב בונה יראה לעובד שלך שאתם שם כדי לתמוך בהם ובהצלחתם.
6. עודדו את העובדים להעניק משוב
בדיוק כפי שאתם מצפים שהעובדים יהיו פתוחים למשוב כדי לשפר את תפקוד העסק שלכם, אתם צריכים גם להיות פתוחים למשוב. מכיוון שהביצועים שלכם כמנהלים מתייחסים ישירות לביצועים של העובדים שלכם, כל חולשה או חוזקה בעבודתכם כמנהלים תבוא לידי ביטוי בעבודת העובדים שלכם. עובדים, לעומת זאת, עשויים להזדקק לעידוד מכם כדי שיאזרו אומץ ויעניקו לכם משוב. לכן, בכל פעם שאתם מסיימים שיחה חשובה, או ישיבה מהותית, תנו להם מרחב בטוח להשמיע משוב מצדם על ידי כך שתשאלו אם הם רוצים לדון במשהו אחר. אתם יכולים אפילו לשאול באופן ספציפי אם יש להם משוב עבורכם.
על ידי מתן אפשרות ביטוי לעובדים, אתם מפגינים אחריות לביצועים שלכם כמנהלים. על ידי שמיעת המשוב שלהם, אתם תקבלו תובנה ממקור ראשון על החולשות והחוזקות שלכם. לקיחת אחריות תעזור לעובדים שלכם לראות שאכפת לכם מהאופן שבו הצוות שלכם מרגיש, מה שיחזק את האמון שלהם בכם ובהנהלה. במקרים שכאלו העובדים יזהו שהמעסיק שלהם לוקח אחריות והדבר יגרום להם לשיפור בביצועיהם בעבודה ובכך יתמוך בביצועי הארגון.
7. הפיצו חיוביות ואנרגיה גבוהה
כמעסיקים, עליכם להוביל את תרבות מקום העבודה. אם אתם מופיעים ליום עבודה עם מורל נמוך או רמות מתח גבוהות, אז הגישה הזו תגלוש לעובדים סביבכם. במקום זאת, חשוב לנסות להרים את המורל ואת המוטיבציה של הצוות ולהפחית את הלחץ על ידי קידום והדגמה של גישה חיובית. חיוביות הינה דבר מדבק, כך שהעובדים שלכם, אם יחוו זאת מכם וידבקו באנרגיה שלכם וכך יצרו תרבות ארגונית בריאה יותר.
כדי להביא יותר חיוביות למקום העבודה, נסו להציע תמריצים, פרסים או בונוסים על הגעה ליעדים אישיים וקבוצתיים. שלבו תחרויות ידידותיות, כגון תחרויות יעד מכירות, עם הכרה ותגמולים לזוכים. מחוות קטנות כמו קפה ומאפה או ארוחות צהריים משותפות ומפגשים חברתיים אשר יראו לעובדים שהם מוערכים. עודדו חברות בין חברי הצוות, שכן מחקרים מראים שחברויות בעבודה תגביר את שביעות הרצון של העובדים ב-50% והכי חשוב, לייצר אנרגיה חיובית במקום העבודה על ידי דוגמה אישית.
